La dictadura de la urgencia: cuando todo es prioritario, nada lo es

Vivimos rodeados de urgencias. Correos urgentes, reuniones urgentes, cambios urgentes, llamadas urgentes… Pero ¿y si muchas de ellas fueran el resultado de una forma de trabajar que hemos terminado aceptando como normal? En este artículo analizamos por qué nuestro cerebro tiende a priorizar lo inmediato, qué consecuencias tiene vivir reaccionando constantemente y cómo la verdadera productividad empieza justo cuando salimos de ese bucle. Palabra de Bluefish.

 

Si hiciéramos una encuesta en empresas de todo el mundo, con independencia de su tamaño o sector, muchas de ellas coincidirían en admitir que la palabra “urgente” se ha instalado en su vocabulario de manera casi irreversible. Y eso no es un síntoma de eficiencia o voluntad, sino todo lo contrario. Cuando la supuesta urgencia es lo que marca la agenda, las prioridades se diluyen. Lo urgente acaba ocupando el espacio de lo importante y las organizaciones entran en un estado de reacción permanente. Un síntoma que, en lugar de impulsar, paraliza.

 

La inflación de la palabra «urgente»

Hubo un tiempo en el que una urgencia era una excepción, algo inesperado que exigía alterar el orden normal de las cosas. Hoy, sin embargo, lo extraordinario se ha vuelto cotidiano.

Como sucede con cualquier concepto que se utiliza demasiado, acaba perdiendo fuerza. Igual que una alarma que no deja de sonar termina formando parte del ruido de fondo, una organización donde todo es urgente deja de distinguir qué merece realmente una respuesta inmediata y qué podría esperar unas horas, o incluso unos días. El problema no es utilizar la palabra; el problema es convertirla en el idioma oficial de la empresa.

 

Diversas investigaciones muestran que hemos desarrollado un auténtico sesgo de urgencia

 

Nuestro cerebro está diseñado para reaccionar

Lo cierto es que tampoco podemos culpar únicamente a las organizaciones. Nuestro cerebro lleva miles de años entrenándose para responder con rapidez a aquello que considera vital. Durante la mayor parte de nuestra historia, reaccionar a tiempo podía marcar la diferencia entre sobrevivir o no. El problema es que hoy ese mismo mecanismo sigue funcionando, solo que los depredadores han sido sustituidos por notificaciones, correos electrónicos y llamadas.

Existe incluso un fenómeno conocido como urgency bias o sesgo de urgencia. Diversos estudios han demostrado que tendemos a priorizar tareas urgentes frente a otras más importantes, incluso cuando estas últimas generan un mayor beneficio a largo plazo. Dicho de otra manera: nuestro cerebro suele elegir aquello que reclama atención inmediata, aunque no sea lo que más impacto tenga.

Por eso, responder un correo o tachar una tarea de la lista son acciones que producen una agradable sensación de productividad. Pararse a pensar, en cambio, funciona justo al revés porque no ofrece una recompensa inmediata. Y, sin embargo, es lo verdaderamente importante para sacar adelante un proyecto.

 

Nuestro cerebro lleva miles de años entrenándose para responder con rapidez porque reaccionar a tiempo podía marcar la diferencia entre sobrevivir o no

 

El coste invisible de vivir apagando fuegos

Hay una idea muy extendida en las empresas: “si conseguimos resolver todos los problemas que van apareciendo, significa que estamos funcionando bien”. 

Pero apagar incendios no siempre es una señal de eficacia. Cuando una organización vive instalada en la urgencia, las decisiones dejan de tomarse con perspectiva para empezar a responder únicamente a lo que reclama atención en ese momento. Se revisa menos, se planifica peor y cada nueva tarea desplaza a la anterior antes de que haya dado tiempo a terminarla.

Lo preocupante es que este coste casi nunca aparece en un informe. Nadie mide las oportunidades que se pierden por no haber dedicado una hora más a pensar una estrategia, revisar un proceso o cuestionar una decisión. Sin embargo, esas pequeñas renuncias acaban acumulándose. Y cuando eso ocurre de manera sistemática, solo queda una sucesión de respuestas rápidas a problemas que no dejan de aparecer.

Cambiar de tarea no significa cambiar de atención

Existe otro efecto menos conocido que ayuda a entender por qué la urgencia termina pasándonos factura. La investigadora Sophie Leroy lo bautizó como attention residue o residuo de atención. Según ella, cada vez que interrumpimos una tarea para atender otra, una parte de nuestra atención permanece enganchada a la primera. Aunque ya estemos con la nueva actividad, nuestro cerebro sigue procesando parcialmente aquello que acabamos de dejar a medias.

Eso explica por qué a veces necesitamos varios minutos para volver a concentrarnos. No estamos empezando desde cero; estamos intentando pensar en dos cosas a la vez. La consecuencia es paradójica: cuanto más cambiamos de contexto para responder a nuevas urgencias, menos capacidad tenemos para responder bien a cualquiera de ellas.

 

El attention residue o residuo de atención dice que cada vez que interrumpimos una tarea para atender otra, una parte de nuestra atención permanece enganchada a la primera

 

El precio de cambiar constantemente de contexto

Si el attention residue explica por qué una parte de nuestra mente se queda enganchada a la tarea anterior, el context switching explica el coste de volver a arrancar. Cada vez que saltamos de una actividad a otra nuestro cerebro necesita reconstruir el contexto. Recuperar en qué punto estábamos, qué información era relevante y qué decisión teníamos pendiente.

Ese proceso apenas dura unos segundos cuando la tarea es sencilla. Pero en trabajos que requieren análisis, creatividad o estrategia puede prolongarse durante varios minutos. Por eso muchas personas tienen la sensación de haber trabajado durante horas sin conseguir entrar realmente en ninguna tarea. 

El trabajo profundo se ha convertido en una rareza

En 2009, la profesora Gloria Mark (Universidad de California, Irvine) observó el comportamiento de cientos de trabajadores del conocimiento y descubrió un dato llamativo: el tiempo medio que una persona permanece en una misma tarea antes de ser interrumpida o cambiar de actividad ronda los tres minutos. En estudios posteriores, comprobó además que, tras una interrupción, las personas tardan mucho más en recuperar el nivel de concentración previo del que creen.

Cada vez disponemos de menos tiempo para hacer precisamente el tipo de trabajo que genera más valo —analizar, escribir, diseñar, planificar o resolver problemas complejos—, con lo que no es casualidad que hoy resulte mucho más fácil responder veinte mensajes que dedicar una hora seguida a pensar.

 

¿Y si el problema no fueran las urgencias?

Después de todo lo anterior, quizá merezca la pena hacerse una pregunta distinta: ¿Por qué seguimos aceptando que las organizaciones funcionen así? ¿En qué momento dejamos de cuestionar que todo fuera urgente?

Una empresa puede vivir un momento puntual de máxima presión, pero cuando reaccionar sustituye a priorizar o cuando la velocidad empieza a valorarse más que la reflexión, ya no hablamos de un comportamiento, sino que hablamos de una cultura. Y la cultura solo cambia cuando alguien se atreve a cuestionar la forma en la que se están haciendo las cosas. 

En Bluefish nos gusta pensar que ese es uno de nuestros trabajos. No solo diseñar webs o desarrollar proyectos digitales. También hacer las preguntas incómodas que en el día a día cuesta tanto plantear. Quizá por eso las empresas no siempre necesitan a alguien que haga más cosas. A veces necesitan a alguien que tenga la suficiente distancia como para preguntar por qué se están haciendo así.